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试论企业零目标管理呢是嘛

发布时间:2021-07-10 23:40:58 阅读: 来源:刚性防水厂家

试论企业零目标管理

企业的经营管理说到底就是应变片式的拉、压力传感器国内外种类繁多在诚实守信的基础上,通过科学管理,以最小的成本投入获取最大的利润回报,从而实现可持续发展。众所周知,利润与销售收入成正比,与成本成反比。销售收入越大,成本越小,则利润越大。基于这个思路,有人提出零目标管理,即把影响成本的诸多因素量化定位在零上,以零为权限不断向自己加压,从而使企业的寿命得以延续。

决策向零失误极限挑战

随着市场经济的发展,企业决策的项目迅速由内部向市场拓展。实践证明,决策成功企业则发展;决策失误,特别是重大决策失误,则会造成重大的经济损失,严重的还会毁掉一个企业。然而市场犹如天气一样,阴晴风雨变幻莫测;市场又如地质变化一样,火山、地震、泥石流难以预测和遏制。企业领导肩负驾驭市场的重任,要求他们必须具备抵御风浪的策略和能力。客观地讲,由于市场变化的复杂性和领导者个人知识与能力的局限性,要求领导者的每一项决策都正确、都成功是不现实的,但要求尽可能减少决策的失误,并非那么苛刻当应力超过弹性极限后。

中国的企业家有了一点儿成绩之后,就扬言要采取全数字技术闯进多少强,要做中国的微软等。这些浮躁的思想,最终导致决策失误,甚至严重失误,将企业推向死亡的边缘。据调查分析,许多企业家在刚开始创业时,还能审慎决策,一步一个脚印,求真务实,稳中求进。一旦功成名就,便头脑发热,异想天开,拍脑袋决策,导致失误。南德集团的牟其中、沈阳龙飞的姜伟、巨人集团的史玉柱、三宝实业的吴炳新等都是曾经风光一时,身带诸多光环最终因决策失误等缘故,与企业同归于尽。一些国有企业的老总为了追逐荣誉,不管条件成熟与否,热衷于搞劳民伤财的形象工程、政绩工程,其结果给企业造成巨大的经济损失,陕西有一家中型印刷企业的领导,在改革开放之初就引进了港资,组建了系统检测陕西第一家书刊印刷合资企业,在剪彩挂牌风光一时之后,由于产品结构转向上的决策失误,导致了企业经营上的举步维艰的困难局面。法人代表却因招商引资有功而升迁,但却在其后留下了难以收拾的烂摊子。还有一家大型书刊印刷企业,地处偏僻、交通不便、信息不灵、生产成本高、经营环境差、市场应变能力弱,导致市场萎缩、活源减少。企业的领导者不从管理创新入手,增强其竞争能力,而是以大企业为荣,还兼并但弹性模量低西安一家濒临破产的代工小企业,最终因为资金、设备、活源等矛盾而困难加剧。五年间分厂隐性亏损了七八百万元,大厂也亏损了二三百万元。2003年分厂被迫停产,使双赢目标成为泡影。

企业要从以下几个方面,向决策的零失误极限挑战:

一要科学决策。详细认真地分析论证、预测决策事项的可能性,并尽可能地将可能性转化为现实性。有利无弊或利大于弊的决策,则可以实施,反之断然摒弃。决策要有前瞻性、先人一步,赢得发展的商机。决策离不开集体的智慧和力量,把民主协商和集体决策融入到领导决策的全过程之中。“三个臭皮匠,合成一个诸葛亮”就是这个道理。坚持合法经营,公平竞争走正道。任何违法决策,谋取不义之财的做法都是不可取的。科学决策的学问很深,企业领导要不断学习和探索,增强决策的本领,减少或杜绝失误。

二要强化监督机制。有人讲,现在企业厂长的权力太大了,他可以决定几百万元、甚至几千万元的投资项目;他可以不顾客观现实和员工的承受能力,大刀阔斧地推进企业改革;他可以动辄挥舞罚款、停职、甚至除名大棒,随意侵犯员工的合法权益;他任意公款消费,为己谋取私利中国现阶段大多数企业领导素质不高,也没有吸取教训的觉悟和勇气。上级主管部门出于保护干部的主观意愿,往往对决策者的失误予以偏袒,漠然置之。职工的民主意识也比较淡薄,尽管决策失误给国家和企业造成一定的经济损失,甚至重大损失,只要不直接、不明显影响员工的眼前既得利益。权力的失控,监督制约机制的缺位,导致了决策的一次次失败,一次次断送员工的血汗钱。实践证明,加强对企业领导的监督制约是减少或避免决策失误的良策。

管理向零浪费极限挑战

我国企业由于科技水平、技术能力及管理理念与手段上的限制,原材料和能源消耗大,人力资源浪费大,效率低,各种事故频频发生,导致生产成本居高不下,与国际先进企业相比,差距不小。现实中,许多企业重开源、轻节流,从拓展市场上得到的利润回报,又从成本的跑冒滴漏中抵消了。因此,节约的潜力是很大的。

近年来,印刷工价受供大于求印务市场形势的影响和企业技术能力的提高而导致的全行业平均劳动生产率提高的影响,一路走低。在一些价格战硝烟弥漫的地区,印刷工价下滑的幅度更大。这既是现实,又是规律,不依人的意志为转移。许多印刷企业为此叹息,感到无奈。但有的企业振作精神,加强经营管理,在控制节约上下功夫,主动地去适应。

一些印刷企业坚持学习邯郸钢厂内部摸拟市场经济成本核算经验,在企业现有生产力的水平上制定出各个工序、机台切实可行的消耗定额,严格管理,认真考核,奖罚兑现,把印刷工价降低造成的损失又从控制节约中补了回来。国营五二三厂在这方面坚持不懈,经常教育员工爱岗爱厂从节约一度电、一滴水、一两油墨、一张白纸开始,积少成多取得了明显的成绩。这个厂每年从控制节约中得到一二百万元的可观回报。没有这笔回报,企业将成为亏损。北京华联印刷有限公司总经理张林桂先生很注意从教育员工入手,达到节约原辅材料和能源的目标。他曾深有感触地说,企业不重视节约,就有可能“积羽沉舟”。对大企业来说,几百元的水费、几千元的费、几万元的电费、几十万元的纸钱,分散来看可能都算不了什么,不会非常重视。然而日积月累,就是一个让人吃惊的数目。在印刷如此微利的时代,这个数目可能就是企业的利润数或者亏损数。诚然,要做到管理上的零浪费是不现实的,但向这方面的努力则是无止境的。

产品质量影响着市场的占有率。产品有了市场,企业的生产经营活动就能正常开展,从而创造效益。但质量并非越高越好,如果企业采用进口高档纸张和油墨,用先进设备,安排高级技工印刷通俗读物和中小学教材,质量虽然上了档次,但却使读者需求过剩了,成本剧增而形成浪费。若提高定价,读者则难以承受,销售困难,形成积压;若降低定价,企业则会亏损,哪个企业也不会这么做。企业要努力追求质量与成本的协调统一。相反,质量不好更影响经济效益。业内有人估算,企业因质量不合格造成的退货、报废和扣减印刷费以及质量事故造成的经济损失约占企业总产值的5%~10%。中国加入世贸组织后,国内市场经济迅速向全球拓展,由于产品质量的不达标而引起的贸易纠纷逐渐增多,或者撤销订单,或者赔偿损失,既显得被动,又遭受巨大的经济损失。因此,产品质量上的零极限管理意义深远。河北、河南的一些国有大型书刊印刷企业,全方位地抓产品质量,使产品的合格率几乎达到100%,有效地利用了物资资源,又得到出版社的奖励,每个企业每年都在四五十万元左右。广东鸿兴印务等一批“三来一补”印刷企业,严格工艺规程,确保出口产品质量,得到了外商的赞许,长期合作,使企业得到了比印制国内产品更加丰厚的利润。从这个意义上讲,减少废次品,提高合格率,就等于减少了浪费。

降低消耗的另一层涵义就是减少产成品积压和库存物资积压,减少应收货款和流动资金占用。这方面造成的损失往往不像物资消耗那样明显,因而具有隐蔽性,但产生的负面影响更为巨大。河南第一新华厂认识到这一点,开发并利培养1批具有自主知识产权、核心竞争力强的领军企业、特点新材料企业、高新技术企业和科技型企业用了计算机信息化管理,形成了自动化设计生产和合理化经营决策管理集成制造系统。这个系统涵盖了生产组织、物资管理强大的客户群信息同享功能:不定期组织客户实验机与实验技术研讨会、财务核算及人力资源管理。其基本功能是从客户信息归集、生产订单下达到物料配送、生产进度跟踪;从产品投交销售到财务结算、成本分配;从设备能力、人力资源配置到人力、物力定额核算、内部结算等环节,实现统一生产调度、物流信息反映、物资按计划协调配置、产品成本即时滚加核算。加速了企业向库存的零积压、销售的零欠款、不合理资金的零使用目标攀登。近几年,每年实现利税上千万元。

服务向零抱怨极限挑战

质量、交货期、价格和服务是企业营销的四大基础,在科学技术迅猛发展和市场经济日趋完善的今天,这些方面都有了明显改善。但随着经济的发展和人们生活水平的提高,对销售服务的诸多方面要求也随之提高,呈现出个性化、多样化、全方位的态势。可以说越来越苛刻。譬如,产品的质量按合同要求的标准,不能有半点偏差;交货的时间可能以天,甚至以小时计算;售后服务不逊于目前冰箱、彩电和空调等家用电器的要求,起码也有一个保质期的问题,如果出现装订散页、彩图变色、覆膜产品起泡、打褶等质量问题,在一定期限内要负经济。有些产品仅仅做到不合格便退款还不行,如果耽误对方的商机,或者产品丢失、扩散造成泄密,给对方造成有形、无形的损失还要承担法律。在方便客户上越来越便捷,24小时咨询服务、免费送货、用互联交易及签订合同、在各大中城市和重点客户所在地区设立销售点或办事处,直接与客户沟通,向零距离销售的极限挑战。价格上可能以元、甚至以角、分计较等。当今时代与其说顾客购买商品,不如说购买服务更为确切。现实中,由于市场经济的负面影响和企业理念、素质的局限性,这方面做得都不尽如人意,令消费者埋怨而投诉的案例屡屡发生。

人们对印刷业本质的认识越来越深刻,普通的共识是印刷业既有意识形态属性,又具有产业属性,而且是加工服务型产业。印刷企业向客户提供的不是自己的产品,而且按客户设计要求,对以纸为主的物料进行加



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